Пошук
  • Владислав Пелих

Що робити радам директорів в період турбулентності


В умовах нинішньої кризи ми спостерігаємо три основні моделі поведінки рад директорів. Деякі з них живуть за принципом business as usual, тобто дотримуються інерційного сценарію. Як прокоментував один з голів, «криза - це справа СЕО, а раді директорів нема чого міняти свій формат роботи». Друга модель - активну участь ради директорів в операційному управлінні. «В умовах такого масштабного кризи ми всі стаємо менеджерами», - пояснює інший голова.

На щастя, більшість відомі мені ради директорів йдуть по третьому шляху. Вони адаптують свою роботу до нових умов, тісно співпрацюють з менеджментом, але не намагаються перехопити у нього управління компанією. «Суть нашої роботи змінилася: ми дбаємо про довгострокову стійкість компанії, збереженні акціонерної вартості і здійснюємо нагляд за роботою менеджменту. Однак ступінь інтенсивності і формати нашої взаємодії сильно змінилися », - зазначив ще один голова.

На чому фокусуються ефективні поради директорів в ці турбулентні часи? Поговоривши з головами та членами рад директорів двох десятків європейських компаній, я сформулював сім ключових питань, відповіді на які допоможуть раді директорів вибрати правильний курс.

Чи впорається управлінська команда? Коли масштаби кризи усвідомлені, рада директорів повинна всебічно обговорити мотивацію і здібності генерального директора і його команди управляти компанією в цей час. Авраам Лінкольн колись резонно зауважив, що коней на переправі не міняють », однак залишати біля керма невмотивованих, що не володіють необхідними компетенціями або не готових морально чи фізично керівників згубно для компанії. Я знаю кілька випадків за останні тижні, коли рада директорів, усвідомивши тяжкість ситуації і можливі наслідки для бізнесу, змінив генерального директора.

Створили ми для менеджменту умови для результативної роботи? Переконавшись, що менеджменту можна довіряти, рада директорів повинна перевірити, чи є у керівників адекватний мандат для управління компанією в нових умовах. «Минулого тижня наша рада зустрічалася три рази і обговорювала, як скорегувати цілі і повноваження генерального директора і змінити систему оцінки його роботи з урахуванням нових реалій. Ми внесли серйозні зміни і домовилися повернутися до цього питання через місяць », - пояснив мій респондент.

Сьогодні багато рад директорів ставлять короткострокові цілі і проводять онлайн-зустрічі раз в один-два тижні, щоб оцінити прогрес менеджменту в досягненні цих цілей. Як правило, головні очікування пов'язані зі здоров'ям співробітників і грошовим потоком. Багато рад директорів обмежують автономію СЕО в прийнятті рішень щодо витрачання готівки і припиняють інвестиційні проекти.

Наскільки ефективну підтримку ми надаємо менеджменту? Під час кризи лідери знаходяться під серйозним тиском. Їм потрібно не тільки впоратися з власним стресом і тривогою, але і допомогти своїм співробітникам залишатися здоровими, спокійними і продуктивними. Для цього керівникам необхідна підтримка, експерта думка і увага з боку ради директорів. Сьогодні голови рад намагаються бути максимально доступними для CEO і членів їх команд, тісніше взаємодіють з ними, самі пропонують свою допомогу і діляться досвідом. «Раніше я розмовляв з генеральним директором раз в тиждень, а зараз ми зідзвонюємося кілька разів в день. Мої три основні завдання в рамках цих розмов - підтримати його емоційно, обговорити і, по можливості, відповісти на його питання, поділитися своїм досвідом управління під час кризи », - розповідає голова ради директорів великої компанії.


Чи є у всіх стейкхолдерів необхідна їм інформація? Своєчасне і повноцінне інформування акціонерів та інших зацікавлених сторін про стан бізнесу - одна з ключових завдань ради директорів. У ситуації високої невизначеності деякі зі звичних способів комунікації стають неефективними, їм на зміну повинні прийти інтерактивні онлайн-рішення. Сьогодні ради директорів включають питання інформування стейкхолдерів до порядку кожного засідання, зобов'язують CEO щодня виступати зі зверненнями до компанії, відкривають гарячу лінію і щодня публікують новини для співробітників, клієнтів і партнерів.

Наскільки ефективно ми працюємо? Протягом останніх тижнів більшість рад директорів перейшли на віддалений формат роботи. Засідання стали коротшими, але проводяться частіше, і вони менш формалізовані. Відкриті дискусії і вільний обмін інформацією замінюють традиційні презентації менеджменту. Люди багато спілкуються один з одним віддалено поза регулярних засідань, активно використовують чати та інші засоби цифрової комунікації. Навіть ті директора, які вперто не хотіли переходити на цифрові формати, в ситуації кризи швидко адаптувалися і тепер активно використовують технології дистанційного взаємодії. «Колеги жартують, що це я організувала коронавірус, щоб змусити їх навчитися користуватися ZOOM, - сказала мені голова ради директорів традиційної британської компанії. - До цього вони дружно і успішно бойкотували мої спроби перевести частину роботи в онлайн ». Крім перебудови робочих процесів, члени рад директорів намагаються швидко заповнити відсутні компетенції: залучають зовнішніх експертів і консультантів, вивчають звіти і статті. Голова великої енергетичної компанії описав це так: «Ми не можемо відразу ввести в раду директорів експертів в галузі медицини або управління стихійними лихами. Але ми можемо запросити їх виступити перед нами і поділитися експертизою ».

Чи готові ми до майбутнього після Covid-19? Професійні поради директорів не чекають закінчення кризи для пошуку нових можливостей і джерел зростання. «Ми поняття не маємо, як ця криза відіб'ється на нашому бізнесі. Швидше за все, ми понесемо значні втрати. Проте ми вже створили комітет з трьох членів ради директорів і двох топ-менеджерів для пошуку стратегічних можливостей, які відкриває поточна криза. На сьогодні вони вже запропонували п'ять потенційних рішень, які ми збираємося протестувати », - розповідає один з членів СД.

Дбаємо ми про себе? Це питання повинен задати собі кожен з директорів. Щоб підтримувати компанію і її співробітників під час кризи, керівники і члени СД повинні володіти резілентністью, тобто умінням швидко відновлюватися від зовнішніх ударів. Незважаючи на те, що багато директорів мають досвід роботи в складних ситуаціях, природа і масштаби поточної кризи є по-справжньому безпрецедентними. Членам рад директорів необхідно подбати про своє емоційне і фізичне здоров'я, щоб успішно справлятися з професійними завданнями. Як розповів один голова, він зараз кожну зустріч ради починає з неформального обміну: колеги розповідають про свій емоційний стан, тривогах, переживаннях, досвіді їх подолання. Це дуже допомагає зберігати холоднокровність і робочий настрій.

Як голова і член СД, я також відчуваю велике напруження. Іноді мені хочеться опустити руки, але взаємодія з іншими членами ради не дозволяє мені цього зробити. Відкритий діалог з колегами, спільна робота над складними завданнями і постійна підтримка - це те, що зараз допомагає зберігати позитивний настрій і енергійність.

Про автора. Станіслав Шекшня - старший партнер консалтингової компанії Ward Howell, професор бізнес-школи INSEAD, співкерівник програми для голів рад директорів Leading from a Chair.

0 перегляд

© Львівський центр розвитку бізнесу, 2018 - 2020. Усі права захищено.

​​Подзвоніть нам:

+380671771705

Михайло

Знайдіть нас:

м. Львів, вул. Зелена, 109 (праве крило), 4-й поверх