Пошук
  • Владислав Пелих

Як ми створили бізнес: В'ячеслав Клімов про створення «Нової Пошти»


Співзасновник компанії «Нова пошта» В'ячеслав Климов впевнений, що бізнес - це відображення особистості людини. Щоб жити в гармонії з власним бізнесом, він повинен перегукуватися з вашим характером і внутрішнім світом. Якби В'ячеслав і його партнер Володимир Поберешнюк були не аналітиками за своєю природою, а, скажімо, художниками або музикантами, вони відкрили б не «Нову пошту», а картинну галерею або студію звукозапису.

Як народилася одна з найбільших компаній експрес-доставки в Україні, як вона розвивалася без інвестицій, пережила жорстку конкуренцію і кризу 2008 року - про це В'ячеслав Клімов розповів бізнесменам і стартапам на бізнес-сніданку, організованому центром підприємництва «Startup Ukraine».Партнери не можуть бути кращими друзями, але кращі друзі можуть бути партнерами.

З Володимиром Поберешнюком ми знайомі з 18 років. Ми 5 років були сусідами по кімнаті в гуртожитку Харківського авіаційного інституту, де обоє навчалися. Там і зародилася дружба, яка з часом переросла в бізнес-партнерство. Протягом всієї історії існування «Нової пошти» нам твердили, що друзі не можуть бути бізнес-партнерами. Але ми з Володимиром по сей день найкращі друзі. На мій погляд це дуже важливо для виживання компанії. Знайти бізнес-партнера, якому ти повністю довіряєш, дуже складно. Це поза логікою, це везіння.

Після закінчення інституту ми роз'їхалися по різних містах, але продовжували спілкуватися і часто зустрічалися. Я працював за фахом - конструктором на київському заводі з виробництва транспортних літаків «Авіант». Це був безцінний досвід. Я зіткнувся з реальною компанією, яка з радянського підприємства трансформувалася в сучасну структуру: вже тоді у «Авіанта» були великі проекти з НАТО і Європою. А мій партнер пішов в сімейний бізнес - невелике кондитерське виробництво в Полтаві. І поки я «витав» в авіаційних проектах, він набував бізнес-навички, які в результаті стали плацдармом для створення «Нової пошти». Якби в бізнес-школах можна було викладати авантюризм, я б цим зайнявся.

Коли ми вперше задумалися про створення власного бізнесу, нам було по 25 років. Ми були сповнені енергії і молодечого авантюризму, без якого, я впевнений, бізнес запустити неможливо. Ми не уявляли собі, що таке почати бізнес, не розуміли, які це витрати, і нічого не боялися. При такому багажі ми, як виявилося, досить правильно стартували. Потім в бізнес-школах нас навчили цьому, але в ті часи ми діяли інтуїтивно.

У 2001 році експрес-доставки не існувало, а були провідники поїздів і водії маршруток. Якщо я скажу, що ми сіли і вирішили займатися експрес-доставкою, це буде неправда. Всі наші обговорення були з розряду «а давай що-небудь придумаємо». Це був дуже бізнес-активний час, легке для старту будь-якого підприємства - один суцільний так званий «green field» (з англ. - Зелене поле) з величезною кількістю незайнятих ніш і дуже низькими бар'єрами на вхід. Я не знаю ні один бізнес, який не можна було б почати в той час.

Ми стали шукати існуючі потреби, які ми могли б «закрити». Тут нам допоміг сімейний бізнес Володимира. Він намагався вивести його за межі Полтави, знайшов партнерів у Харкові, Одесі та Львові, але зіткнувся з проблемою: як доставляти туди продукцію? У 2001 році сервісу експрес-доставки не існувало. Вантажі передавалися через провідників поїздів і водіїв автобусів «Ікарус». Можна було найняти автомобіль, але ні про який прибуток від такої операції не могло бути й мови - транспортні витрати з'їли б всю маржу. А тепер подумайте, що стане з 300 кг шоколадних цукерок, якщо їх засунути в багажне відділення «Ікаруса»? Від Полтави до Львова доїде одна велика цукерка.

Ми залізли в інтернет, почали вивчати зарубіжний ринок експрес-доставки. І побачили фантастичні цифри по США і Європі. Стало ясно, що цей ринок має величезний потенціал.У американців є така приказка: гроші на бізнес дають три «F» - family, friends, fools. Наші друзі були такими ж жебраками, як і ми, а дурнів ми не знайшли. Довелося витрусити всі сімейні заощадження. Ми зібрали 7 тис. доларів (за курсом на той час - близько 15-20 тис. грн.) Таким був стартовий капітал «Нової пошти» і єдині зовнішні гроші за всю її історію, які ми залучили.

Сьогодні фінансові директори часто говорять: «Ми залучаємо гроші, щоб працювати далі». Цікаво. Якщо «Новій пошті» будуть потрібні зовнішні запозичення для якого-небудь амбітного проекту, ми їх залучимо. Але розвиваємося ми за рахунок того, що заробляємо, і зовнішні інвестиції нам не потрібні.

Порада: поділіть з партнером частки вже на етапі зачаття бізнесу - коли вам ще нічого ділити. В Україні найчастіше соромляться на старті говорити про гроші, але якщо ви не поділилися відразу - розійдіться. Якщо не розподілити частки, коли у вас в руках одна гривня, мільйон ви потім точно не поділите.

Розуміння того, у що ми вплуталися, прийшло не відразу. Ми зняли три офіси - в Києві, Полтаві і Харкові, найняли людей. Перший склад «Нової пошти» на лютий 2001 року склав 8 чоловік, включаючи 3 засновників. Вся наша діяльність в перші кілька місяців зводилася до того, що ми купували жовті сторінки, вибирали сегменти, які можуть потенційно потребувати наших послугах, дзвонили і вмовляли ними скористатися. При цьому, ніякої інфраструктури, яка дозволяла б ці послуги надавати, у нас не було - ми й гадки не мали, як будемо доставляти вантажі, але шукали клієнтів.

Головною проблемою було пояснити людям, що ми взагалі їм пропонуємо. Коли ми говорили, що ми сервіс експрес-доставки, 95% не розуміли, про що йдеться. А самі просунуті говорили: «Навіщо ви нам потрібні? Ми відправляємо вантажі поїздами». Тільки через три тижні «телефонної роботи» нам зробили перше замовлення - це була доставка конверта з Харкова до Києва. Ми забрали його з харківського офісу клієнта, відправили до Києва з тим же провідником, але зустріли з поїзда і принесли до дверей адресата. Відбулася перша доставка двері-двері, клієнт був у захваті. Це змусило нас рухатися далі.

Три роки ми не заробляли, а виживали. Ми дуже економно витрачали стартовий капітал, і грошей вистачило надовго. Три роки ми не отримували взагалі ніякої зарплати, і коли мене питають, на що ми жили, я не знаю, що відповісти. Ми намагалися відкрити мережу. Як це відбувалося? Ми приїжджали в місто на пару днів, знімали приміщення під офіс - якусь кімнатку в колишніх НДІ, на заводах, напівгаражах. Ми наймали дуже низькооплачуваних людей, в більшості невдалих. На співбесіду приходило не більше трьох осіб, а часом тільки один, і ми брали його директором філії. Проте, кубики в структурі з'являлися.

Не шукайте жирних клієнтів - якщо вам дали замовлення, хапайтеся за нього. Ми боролися за кожного клієнта. Це сьогодні ми можемо сказати, що якийсь формат вантажів нам не підходить. А тоді ми брали будь-які замовлення, з якими до нас зверталися. Більшість з них були збитковими. Наприклад, у нас не було філії в Луганську, а клієнту потрібно відправити туди конверт. Ми брали замовлення, зобов'язуючись виконати доставку за 24 години. Наш менеджер сідав в поїзд, відвозив конверт і повертався найближчим рейсом назад. Така доставка коштувала гривень 10, а за квиток туди і назад ми платили близько 25 грн. Якщо посилки були важкими, орендували вантажний автомобіль - це обходилося нам в 5 разів дорожче, ніж платив клієнт. Але ми витрачали свої гроші, щоб виконати замовлення.

Приблизно через 4 місяці після запуску компанії до нас прийшов перший великий клієнт. Це було замовлення на повернення дерев'яної тари з-під копченої риби з київського СІЗО в Полтаву. Ви можете уявити собі ці ящики? А для нас вони пахли Chanel №5! Приватний підприємець довірив нам 200 кг вантажу - фантастичний для нас на той час обсяг.

Чим більше шишок, тим твердіший лоб. Так ми працювали три роки, здійснюючи всі можливі помилки. Але це був досвід, завдяки якому ми ставали розумнішими і сильніше.

Якщо ви думаєте, що можна уникнути або мінімізувати помилки при створенні або розкручування бізнесу, ви дуже оптимістично дивітеся на речі. А якщо вам це вдається, значить, ви набагато розумніші за нас.

Немає кращих інвестицій, ніж інвестиції в освіту. Поступово ми почали виходити на прибуток, нехай копійчаний. А восени 2004 року відбулася знакова для «Нової пошти» подія - мій партнер пішов вчитися в Міжнародний інститут бізнесу. Тут починається усвідомлений розвиток компанії. Ми почали підходити до бізнесу більш-менш системно. Володимир повертався з сесії, наприклад, з управлінського обліку, збирав співробітників за круглим столом і говорив: «Колеги, є така штука як управлінський облік. Виявляється, можна будувати бюджет! Давайте спробуєм".

Найчастіше це були домашні завдання бізнес-школи. Але по ним ми вибудовували структуру нашої компанії. Через рік в МІБ пішов вчитися я, і у нас в компанії було вже дві розумні голови.

Порада: вкладайте гроші в навчання. Це інвестиції, які починають повертатися відразу, у них висока рентабельність. Крім знань, в бізнес-школі ви придбаєте нових друзів, з якими будете робити бізнес і кататися на лижах.

Завжди потрібно ставити перед собою тільки над завдання.

Сьогодні ми віддаємо собі звіт в тому, що вступ в бізнес-школу для нас був тоді стрибком вище голови. Ми не були готові до цього навчання - воно передбачає наявність деякого досвіду управління, можливо, повернувшись із занять, відразу застосовувати отримані знання. У нас же часто не було на чому їх застосувати. Багато речей я зрозумів вже після того, як закінчив курс.

Порада: Є поняття - БАЦ! - Велика амбітна мета. Завжди потрібно ставити перед собою надзавдання. Ідіть в групи, які сильніше вас. Спілкуйтеся з людьми, які розумніші вас. Тоді ви будете швидше розвиватися.

Перший великий клієнт прийшов до нас з-за шкільної парти. У кожного з нас була група з 25 осіб. Це був блискучий склад викладачів і студентів - всі гучні імена, які зараз є в Україні. Топ-менеджери або майбутні засновники великих компаній раптом потрапили в наше оточення.

Саме звідси прийшов наш перший топ-клієнт, завдяки якому ми почали стрімко рости - мережа «Мобілочка». Мій партнер сидів за однією партою з їх директором з маркетингу. На той момент за своїм статусом ми не могли запропонувати «Мобілочці» свої послуги - ніхто не знав такої компанії, як «Нова пошта», а вони вже були відомі і успішні. Але через два місяці спільних сесій і вечірок наші компанії вирішили спробувати співпрацювати.

Далі були 4 роки взяття бар'єрів, кожен на порядок вище попереднього. У нас почали з'являтися топ-клієнти, пішов справжній бізнес, з яким прийшли не тільки обороти, але і проблеми. Це були вже не разові замовлення від ПП, а корпоративні контракти з найвищими вимогами до сервісу, які ми на той момент задовольнити не могли. Але якби ми втрачали ці контракти, ми б виживали, а не розвивалися.

Наприклад, та ж «Мобілочка», щоб випереджати конкурентів в попаданні телефонів в магазини, зажадала доставляти вантажі до полудня в будь-яку точку України. Для нас це було нереально, але не було альтернатив. Ми стали думати, як це зробити, і через місяць виявилося, що зробити це можна. Потім «Мобілочка» захотіла 30% знижку - і знову довелося подумати, але виявилося, і при цьому теж можна і заробляти.

Наступним критичним потрясінням для «Нової пошти» стала потужна конкурентна атака. Якщо раніше кожен був партизаном на власному ринку, то з 2005 року почалася конкуренція: ти приходиш до клієнта, а там до тебе вже побували. Вперше на український ринок експрес-доставки зайшли зовнішні інвестиції. Одна з компаній зайшла не лише з величезними фінансовими ресурсами, але і технологіями, за якими вже 20 років працювали США і Європа. Ця компанія не вигадувала витончених методів входу на ринок, а стала перекуповувати кращих співробітників у існуючих гравців. Наші співробітники почали отримувати привабливі пропозиції - в 3-4 рази більше грошей за ту ж саму роботу. Нам потрібно було утримати людей. І ми почали працювати над системними мотиваціями і собівартістю. Ми запропонували водіям відрядну оплату праці: скільки перевезеш - стільки й отримаєш. Вже через 3 місяці вони отримували ті гроші, які пропонував конкурент.

Порада: якщо у тебе немає за спиною сильних партнерів і великих інвестицій, ти можеш або битися за життя, або йти з цього бізнесу. Але, на мій погляд, коли у тебе немає альтернатив, так навіть легше прийти до успіху. З тих пір я відчуваю глибоке шанування до конкуренції. Її не можна боятися. Навпаки, якщо у вас немає сильних конкурентів, ви не будете розвиватися. Ви постійно повинні відчувати подих в потилицю, або самі повинні дихати в потилицю комусь із гравців.

Не можна ховатися в бункер і чекати, поки цунамі пройде - потрібно бігти попереду хвилі.

Восени 2008 року трапилася світова фінансова криза. Обороти «Нової пошти» впали на 30%. Ми зреагували миттєво і вирішили боротися. Я уявляю собі кризу як цунамі. Ти можеш вижити двома способами: побудувати бункер, запастися консервами і там перечекати цунамі. Більшість компаній так і зробили - зібрали гроші в кубушку і завмерли в очікуванні. Сьогодні вони виживають. А ми вибрали іншу стратегію, яка кардинально суперечила антикризовим рекомендацій - ми вирішили бігти попереду цунамі. Біжимо до цього дня, з тією ж швидкістю.

Ми вирішили, що якщо наші конкуренти не розвиваються - це шанс для нас, і стали вкладати останні гроші в розвиток мережі. Ми наймали менеджерів з продажу, займалися мотивацією, маркетингом, розвивали бренд. Кілька місяців ми майже не заробляли. А в грудні знову показали зростання.

Порада: криза не завершилася, вона перетворилася з процесу в стан. Сьогодні говорять про нову хвилю кризи. Я ж закликаю сприймати її просто як зовнішні умови. Бізнесмени та менеджери люблять виправдовувати невдачі кризою, інвестиційним кліматом, політикою держави, податками і т.д. Але якщо ви вирішили бути бізнесменом, ваше завдання - добиватися успіху і заробляти в будь-яких умовах. Опинившись в пустелі, ви повинні почати продавати пісок ящіркам. А відсутність води та спека - це тільки зовнішні умови.

З 2008 року ми розвиваємося супер-активно.

В середньому ми збільшуємо наші обороти на 100%, а мережа - в 2-3 рази в рік. У січні 2011 року в нас було 139 філій, а до початку 2012-го - 490. Цей рік ми завершуємо цифрою 1050. Так само зростає наш вантажообіг.

Порада: коли ви розвиваєте мережу, ви повинні розуміти, що перестаєте бути приватним підприємцем і більше не можете управляти бізнесом підприємницькими інструментами. Вам потрібна структура. Наймайте на роботу директорами філій людей розумнішими і сильнішими, ніж ви. І рахуйте гроші. Якщо у вас було 4 філії і ви заробляли 10 грн., А відкривши 10, стали заробляти 0 грн., значить щось не так.

В2В не встигає за «Новою поштою», а «Нова пошта» не встигає за В2С

Безумовно, у нас є проблеми зростання. Інфраструктура компанії не встигає за її зростанням. Але коли ринок розвивається, компанія зобов'язана розвиватися швидше ринку. Зараз логістика - це один з небагатьох ринків, який продовжує рости. Звичайно, кур'єрські та транспортні компанії ганяють тільки той обсяг крові, який є в організмі. Ми зав'язані на обсягах, який генерує існуючий в Україні бізнес. Поки споживання у нас в рази менше, ніж в Європі, і в 10 разів ніж в США.

У сегменті В2С інша картина. Багато хто знає про рішення «Модної касти» розвивати свою кур'єрську службу. Справа в тому, що цей сегмент росте дуже швидко - ніхто б не впорався. Динаміка така, що в день ми отримуємо в рази більше замовлень, ніж раніше отримували за тиждень. Інфраструктура не витримує, але ми поступово наздоганяємо цей ринок. Практика власної логістики - це досвід з-за кордону. Вона є у McDonald's, eBay і інших потужних компаній.

Онлайн-ринок взагалі дуже специфічний з точки зору доставки, процеси тут сильно відрізняються, і потрібно вчитися на ньому працювати. Наш водій розповідав, що одна клієнтка, якій він постійно возить товари з «Модної касти», не відпускає його, поки при ньому не приміряє весь товар. Ми не знали, лаяти його чи ні: з одного боку він порушує процес, а з іншого - клієнторієнтована людина! Тим часом, ринок зростає дуже швидко - і це загальносвітовий тренд.

Переклад українською Михайло Чорний

3 перегляд

© Львівський центр розвитку бізнесу, 2018 - 2020. Усі права захищено.

​​Подзвоніть нам:

+380671771705

Михайло

Знайдіть нас:

м. Львів, вул. Зелена, 109 (праве крило), 4-й поверх